|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| การนำTQMมาใช้ในอุตสาหกรรมเซรามิก | |
|
การนำTQMมาใช้ในอุตสาหกรรมเซรามิก
ดร. คชินท์ สายอินทวงศ์
ถ้าเอ่ยถึงระบบบริหารงานที่เป็นที่ยอมรับกันในปัจจุบันระบบบริหารงานคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management-TQM) ถือได้ว่าเป็นระบบหนึ่งที่ได้รับความนิยมในการนำมาใช้เพื่อปรับปรุงองค์กรให้มีพัฒนาการที่ดีขึ้น สำหรับในอุตสาหกรรมเซรามิกนั้น ระบบ TQM ถือได้ว่าเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพที่ดีในการนำไปใช้ในการปรับปรุงองค์กรได้เป็นอย่างดี หลายคนที่เคยได้ยินแต่ไม่เคยสัมผัสหรือไม่เคยนำไปใช้งานอาจมองว่าเป็นระบบที่ยากและต้องมีองค์กรที่พร้อมในทุกๆด้านถึงจะนำระบบนี้มาใช้ได้ แต่ในความเป็นจริงแล้วถ้าเราได้รู้จักตัวตนของ TQM เราจะรู้เลยว่าในความเป็นจริงแล้วเราควรเริ่มดำเนินการทำระบบนี้ในทันที เพื่อสร้างความพร้อมในทุกๆด้านสำหรับการแข่งขันที่นับวันจะรุนแรงและยากลำบากขึ้นทุกวัน บทความนี้จะเป็นการเรียบเรียงปรัญชาและแนวคิดของ TQM จากคนที่ศรัทธาในระบบนี้และทำงานด้วย TQM มาตลอดระยะเวลากว่า 15 ปี
ถ้าจะอธิบายความหมายของ TQM ให้ได้ใจความก็ต้องบอกว่า TQM คือพฤติกรรมทางความคิดและการทำงานเพื่อมุ่งเน้นต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้าของพนักงานทั้งองค์กรตั้งแต่ระดับผู้บริหารจนกระทั่งถึงพนักงาน ในอันที่จะปรับปรุงคุณภาพทั่วทั้งองค์กรโดยมีการผสานรวมระหว่างเทคนิคการควบคุมเพื่อประกันคุณภาพเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ และระบบการบริหารจัดการเพื่อการควบคุมการบริหารงานทั่วไป ซึ่งการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องสอดประสานกันทั้ง Top down และ Bottom up
โรงงานเซรามิกนั้นยังต้องอาศัยความชำนาญของพนักงานในการที่จะทำของให้ออกมาดีมีคุณภาพ ซึ่งผู้บริหารหรือเจ้าของโรงงานที่ยังไม่ได้นำระบบ TQM เข้ามาใช้ ยังคงทำงานส่วนใหญ่แบบ Top down คือสั่งการลงไป กำหนดนโยบายให้ทำ โดยไม่ได้สร้างความแข็งแกร่งจากล่างสู่บน พนักงานระดับปฏิบัติการยังเป็นเพียงผู้รับคำสั่งเท่านั้น ดังนั้นในระยะยาวเราก็จะได้พนักงานที่ชำนาญในงานที่ตนเองทำแต่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาอะไรได้ ไม่สามารถคิดพัฒนางานได้ และที่แย่กว่านั้นคือไม่สามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง
การทำระบบ TQM ก็เหมือนกับการสร้างบ้าน โดยจุดสูงสุดของหลังคาบ้านคือการประกันคุณภาพ (Quality assurance) เพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ ซึ่งการที่จะทำให้ลูกค้าพึงพอใจได้นั้นเราต้องสร้างให้ลูกจ้างหรือผู้ที่อยู่ในองค์กรมีความพึงพอใจ มีขวัญและกำลังใจที่ดีเสียก่อนแล้วคนเหล่านี้ก็จะไปสร้างคุณภาพให้เป็นที่พึงพอใจของลูกค้าต่อไป ซึ่งการสร้างบ้านที่ดีนั้นเราต้องสร้างรากฐานของบ้านให้ดีเสียก่อน ซึ่งรากฐานบ้านก็หมายถึงเทคโนโลยีเฉพาะทาง (Intrinsic technology) ของแต่ละองค์กรนั่นเอง นอกจากนี้แรงจูงใจก็เป็นเรื่องที่สำคัญที่จะทำให้องค์กรขับเคลื่อนระบบ TQM ไปได้ ซึ่งแรงจูงใจนี้ในยามที่เศรษฐกิจไม่ดีเช่นนี้แรงจูงใจก็คือวิกฤตที่เกิดขึ้นกับองค์กรนั่นเอง การที่เกิดวิกฤตจะทำให้ทุกคนในองค์กรหลอมรวมใจเป็นหนึ่งเดียวในการที่จะฝ่าฟันวิกฤตเหล่านั้นไปให้ได้ ถ้าเราสร้างวิกฤตให้เป็นโอกาสเราก็จะได้ความร่วมมือร่วมใจของพนักงานในทุกระดับชั้น เพราะการทำ TQM เป็นเรื่องที่ต้องออกแรงกันพอสมควร ผมไม่ได้บอกว่า TQM เป็นงานยากเพียงแต่ทุกคนต้องออกแรงร่วมใจกันถึงจะสำเร็จได้ ส่วนในช่วงที่องค์กรผ่านพ้นวิกฤตไปแล้ว แรงจูงใจของการทำ TQM ก็คือวิสัยทัศน์ของผู้บริหารที่จะนำพาองค์กรไปในทิศทางใดๆนั่นเอง
หลังจากที่เราสร้างฐานรากของบ้านได้อย่างแข็งแรงแล้วต่อมาก็คือการสร้างเสาบ้านเพื่อค้ำยันหลังคาบ้านให้มั่นคง เสาที่หนึ่งของบ้านคือเสาของแนวคิด ซึ่งแนวคิดของ TQM มีอยู่ด้วยกัน 7 แนวคิดคือ
1. Total - ทั้งหมดทุกคน แนวคิดนี้หมายถึงการทำ TQM นั้นจะไม่ได้เฉพาะใครคนใดคนหนึ่งหรือเฉพาะผู้บริหาร แต่ต้องทำทุกคน ทุกระดับให้มีความเกี่ยวโยงและสอดประสานกันอย่างดี คุณภาพเป็นที่พึงพอใจของลูกค้าจึงจะเกิดขึ้นได้
2. Market in - มองในมุมมองของลูกค้า โดยที่ถ้าเป็นในองค์กร เราจะมุ่งเน้นแนวคิดของลูกค้าภายใน โดยคิดว่าหน่วยงานถัดไปคือลูกค้าของเรา และถ้าลูกค้าภายในแต่ละหน่วยงานพึงพอใจก็จะทำให้ลูกค้าภายนอกเกิดความพึงพอใจด้วยเช่นกัน
3. Fact & Data - ใช้ข้อเท็จจริงและข้อมูล โดยในการทำงานในแต่ละหน้าที่งานนั้นจะต้องอาศัยข้อมูลจริง ลงไปดูของจริง สถานที่จริง สภาพการทำงานจริงๆ ไม่ใช้ประสบการณ์เก่าๆ สัญชาติญาณเก่าๆ มาตัดสินปัญหาในปัจจุบัน ซึ่งปัจจุบันโลกมันเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ปัญหาที่เราเคยเจอมาในอดีตอาจไม่ได้เกิดจากสาเหตุเดียวกับที่เกิดในปัจจุบัน ดังนั้นทุกครั้งเราควรใช้ข้อมูลจริงทุกครั้งในการตัดสินใจทำอะไร ซึ่งความสำคัญของการใช้ข้อเท็จจริงในการทำงานได้แก่ เช่น การกำหนดแผนงานที่มีโอกาสสำเร็จน้อย การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงสูง การประชุมที่หาข้อสรุปลำบากหรือผู้เสียงดัง (ที่หมายถึงประธานในที่ประชุม)มักจะชนะ การแก้ปัญหาที่หาสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงลำบากหรือวางมาตรการไม่ถูกจุด
4. PDCA - การหมุนวงล้อ PDCA อย่างต่อเนื่องหมายถึงการวางแผน (Plan) และดำเนินงานตามแผนที่ได้วางไว้ (Do) เมื่อดำเนินการแล้วต้องคอยตรวจสอบแผนว่าได้ตามเป้าหมายที่ได้วางเอาไว้หรือไม่ (Check) หลังจากนั้นก็แก้ไขในกรณีที่ไม่ได้ตามแผนหรือปรับปรุงเป้าหมายใหม่ให้ดีขึ้นไปเรื่อยๆ (Action) การที่เราหมุนวงล้อ PDCA นี้ตลอดเวลาจะทำให้เราได้มีการทบทวนแผนอยู่ตลอดและมีการพัฒนาการอยู่ตลอดเวลา ซึ่งจะช่วยให้องค์กรเป็นองค์กรที่มีชีวิตชีวาอยู่ตลอดเวลา
5. Process oriented - เป็นแนวคิดที่ให้เรามุ่งเน้นที่กระบวนการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี ไม่ใช่แต่เพียงมุ่งเน้นแต่ผลลัพธ์ โดยไม่มีการควบคุมกระบวนการที่ดีเลย
6. Standardization - จัดทำเป็นมาตรฐานการทำงานใหม่เมื่อเรามีการปรับปรุงกระบวนการ หลังจากเขียนมาตรฐานใหม่เราต้องฝึกอบรมผู้ที่ใช้มาตรฐานนั้นๆด้วยแล้วนำเข้าระบบให้ดี ถ้าบริษัทใดทำ ISO-9000 แล้วก็นำเข้าไปฝังไว้ในระบบเลย
7. Prevention - เป็นแนวคิดที่ให้เราเป็นนักป้องกันปัญหาไม่ใช่มีปัญหาแล้วจึงไปแก้ เปรียบเสมือนกับการเขียน CAR (Corrective Action Request) กับการเขียน PAR (Preventive Action Request) ของระบบ ISO9000
ถ้าเราสามารถปลูกฝังแนวคิดทั้งเจ็ดให้กับพนักงานในองค์กรให้ทำงานโดยอาศัยแนวคิดเหล่านี้ได้
ตลอดเวลา เราก็จะได้บุคลากรที่มีคุณค่าในองค์กรเราอย่างมาก ลองนึกดูสิครับถ้าเรามีคนที่คิดถึงองค์กร ทำอะไรให้องค์กรได้ทั้งหมด มีความคิดที่นึกถึงลูกค้าอย่างมากทั้งลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก ใช้ข้อมูลและเหตุผลในการทำงานในทุกๆเรื่อง มีการทำงานโดยใช้แนวคิด PDCA เสมอ การทำงานเน้นที่กระบวนการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี มีการทำตามมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้และมีแนวคิดที่จะป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา ไม่ใช่มีปัญหาแล้วต้องเข้าไปแก้ไขตลอดเวลา
เสาที่สองของบ้าน TQM นี้ก็คือเสาของเทคนิค ซึ่งเสานี้จะประกอบไปด้วยเครื่องมือคิวซีต่างๆที่นำมาใช้ในการแก้ไขปัญหา ทั้ง QC 7 tools, QC new 7 tools, Why-why analysis และเครื่องมืออื่นๆในทางสถิติอีกหลายตัว การใช้เครื่องมือเหล่านี้ก็เพื่อทำให้พนักงานในองค์กรได้รู้จักและนำเครื่องมือเหล่านี้ไปใช้งานในการแก้ไขปัญหาและการปรับปรุงคุณภาพในองค์กร ซึ่งในอุตสาหกรรมเซรามิกนั้นผมขอยืนยันว่าเครื่องมือคิวซีและเครื่องมือทางสถิติเหล่านี้เป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่งเพราะเซรามิกมีปัจจัยที่ต้องควบคุมมากมาย กระบวนการมีความผันแปรได้ตลอดเวลา ดังนั้นการควบคุมให้อยู่ในค่าควบคุมจึงเป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่ง ถ้าเราควบคุมกระบวนการได้ สามารถบอกได้ว่าเรากำลังจะ Out of control หรือมีความผิดปกติเกิดขึ้น เราก็จะทำการแก้ไขได้ทันท่วงทีและปัญหาต่างๆก็จะได้รับการแก้ไขจนถึงรากของปัญหา
เสาที่สามเป็นเสาของช่องทางในการปรับปรุงงานของพนักงานแต่ละระดับโดยใช้ QC Concepts และ QC Techniques หรือพาหนะที่จะนำองค์กรไปสู่คุณภาพ ได้แก่
Policy Management การบริหารงานเชิงนโยบาย
Daily Management การบริหารงานประจำวัน
Cross - Functional Management การบริหารงานข้ามสายงาน
Bottom up Activities กิจกรรมจากล่างสู่บน
การบริหารงานเชิงนโยบาย
นั้นเป็นการบริหารแบบ Top down เริ่มจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารแล้วจัดทำเป็นนโยบายกระจายสู่พนักงานในแต่ละระดับลงไป โดยจัดทำเป็นแผนประจำปี (Action plan) หรือแผนระยะกลาง (Medium term plan) เพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัท ซึ่งนโยบายของผู้บริหารควรให้พนักงานในทุกระดับได้รับทราบเพื่อจะได้รับนโยบายแล้วก้าวเดินไปพร้อมกัน โดยไม่ขัดแย้งกันในแต่ละหน่วยงาน
การบริหารงานประจำวัน
จะแตกต่างกับการทำงานประจำวันตรงที่การบริหารงานประจำวันจะต้องมีหน้าที่งาน (Job description) ของแต่ละหน้าที่งานให้ชัดเจนและต้องกำหนดจุดควบคุม (Control point) รวมทั้งค่าควบคุม (Action limit) และจัดทำเป็นกราฟควบคุมเอาไว้ ถ้าเมื่อไรที่ค่าปัจจุบันหลุดขอบเขตควบคุมไม่ว่าจะในทางที่ดีหรือไม่ดี ให้ผู้ที่ดูแลค่าควบคุมนั้นทำการวิเคราะห์ความผิดปกติที่เกิดขึ้นและจัดทำเป็นรายงานความผิดปกติ (Abnormality report) เพื่อใช้วิเคราะห์ความผิดปกติที่เกิดขึ้น เห็นไหมครับว่าการทำงานประจำวัน (Routine work) ต่างจากการบริหารงานประจำวันอย่างไร
การบริหารงานข้ามสายงาน
เป็นการบริหารที่สำคัญแต่ก็มักเกิดปัญหาได้มากที่สุด ทั้งปัญหาในเรื่องการประสานงาน การสื่อสาร การทำงานร่วมกัน ดังนั้นการบริหารงานข้ามสายงานจะต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจ เพื่อมุ่งไปสู่จุดหมายเดียวกัน ในการบริหารงานข้ามสายงานนี้ก็มีเครื่องมืออยู่หลายตัว โดยเฉพาะ QC new 7 tools ที่เหมาะที่จะนำมาใช้กับเหตุการณ์เช่นนี้
กิจกรรมจากล่างสู่บน (Bottom up Activities)
เป็นกิจกรรมที่พนักงานระดับปฏิบัติการได้ร่วมการดำเนินการโดยมีระดับบังคับบัญชาหรือผู้บริหารคอยเป็นพี่เลี้ยงและสนับสนุนการดำเนินการ เช่นการทำ 5 ส ระบบข้อเสนอแนะ ความปลอดภัยในการทำงาน และที่เป็นกำลังสำคัญในการพัฒนาพนักงานและองค์กรได้เป็นอย่างดีคือกลุ่มคุณภาพหรือกลุ่มคิวซี ที่เป็นการรวมตัวกันของพนักงานในอันที่จะร่วมมือกันแก้ไขปัญหาของหน่วยงานหรือปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งในบริษัทที่มีการส่งเสริมการทำกิจกรรมกลุ่มคิวซีที่ดีนั้นจะสามารถลดต้นทุนหรือเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมหาศาล ถือว่าเป็นกิจกรรมที่ทรงพลังในการขับเคลื่อนองค์กรเป็นอย่างมากโดยเฉพาะในยามที่เกิดวิกฤตเช่นนี้ เพราะในยามวิกฤตเช่นนี้แค่เพียงกลยุทธ์ในการฝ่าวิกฤตของฝ่ายบริหารเพียงอย่างเดียวจะไม่เพียงพอถ้าระดับล่างยังไม่ร่วมมือร่วมใจในการคิดที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานเพื่อพลิกฟื้นองค์กรได้
การที่จะทำTQM ให้สมบูรณ์นั้น การบริหารทั้งสี่อย่างจะต้องมีการสอดประสานกันเป็นอย่างดีจะขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่งก็จะทำให้ประสิทธิภาพลดลงไปได้
 การเสนอผลงานกลุ่มที่มีผู้บริหารมานั่งฟัง
 บรรยากาศของการประชุมกลุ่มคิวซี
 การใช้เครื่องมือทางสถิติในการแก้ไขปัญหา
 สีสันในการนำเสนอผลงานกลุ่มคิวซี
ต้องยอมรับความจริงอย่างหนึ่งว่าโรงงานเซรามิกในบ้านเรานั้น โรงงานที่มีระบบการบริหารงานที่ดีนั้นก็ดีในระดับยอดเยี่ยม ส่วนโรงงานที่ไม่มีนั้นก็ยังต้องการการปรับปรุงอย่างมาก ถ้าจะเริ่มนับหนึ่งกับการทำ TQM นั้น ผู้บริหารต้องมีความเชื่อว่า TQM จะช่วยผลิกฟื้นองค์กรได้จริงเสียก่อน ถ้าผู้บริหารเองก็ยังไม่มีความเชื่อมั่นในระบบนี้แต่สั่งการให้ผู้บริหารระดับรองไปเริ่มดำเนินการก็จะสำเร็จได้ยาก แต่ถ้าเบอร์หนึ่งเริ่มต้นนับหนึ่งและก้าวไปข้างหน้า คนอื่นๆก็จะก้าวเดินตามไปด้วย เริ่มต้นจากการปลูกฝังแนวคิดทั้งเจ็ดของTQM เสียก่อน และสร้างรากฐานที่ดีของบ้าน TQM ให้มั่นคงได้แก่ความรู้พื้นฐานในงาน(Intrinsic technology) แล้วจึงเริ่มกำหนดทิศทางของนโยบายหลังจากนั้นก็เริ่มสร้างระบบการบริหารงานเชิงนโยบายควบคู่กับการบริหารงานประจำวัน และฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับเครื่องมือคิวซีต่างๆ พอพนักงานเริ่มมีความเข้าใจและอยากที่จะทำก็เริ่มจัดตั้งกลุ่มคิวซีเพื่อใช้แก้ไขปัญหาหรือดำเนินการตามนโยบายของผู้บริหาร ค่อยๆทำทีละขั้นอย่างมั่นคงและมุ่งมั่นด้วยความศรัทธา เราก็จะพบว่าองค์กรของเราจะมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
|
|
|
|
|
|
|
