เราต้องทำความเข้าใจกับคำว่า Optimization

ให้ดี

ต้นทุนต่ำ ควรตั้งเป็นเป้าหมายในการบริหารธุรกิจ

แต่ไม่ใช่คำตอบของการประสบความสำเร็จในการ

ดำเนินธุรกิจเสมอไป

ดังนั้น จึงต้องคำนึงถึงบความเหมาะสม สมควรตาม

แต่ละสถานะการ

การแก้ไขปัญหาการผลิตต้องมองทั้งองค์กร มองทั้ง

องค์ประกอบ มองทั้งธุรกิจ ต้องพิจารณาผลกระทบ

ที่มันจะต้องเกิดขึ้นว่าคุ้มค่าต่อการเปลี่ยนแปลง

หรือไม่ เอาผลดี ผลเสียมาเปรียบเทียมกัน ให้รอบคอบ

ถ้าองค์กรไหน ต่างคนต่างทำงานเพื่อเป้าหมายตัวเอง

เพียงฝ่ายเดียว ผลรวมของธุรกิจอาจจะออกมาแย่กว่า

การไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลยก็เป็นได้ ดังนั้น ถ้าเราคิด

จะเปลี่ยนแปลงอะไร ต้องถี่ถ้วน รอบคอบและไม่ควร

มองข้ามปัญหาใดๆ เพราะ Ceramic มีหลาย หลาย

และก็หลายๆ factor ที่จะส่งผลต่อความล้มเหลวในการ

ควบคุมการผลิตและเป็นเรื่องที่เปาะบางมากๆ

ที่กล่าวมาไม่ใช่ว่าให้หยุดเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นไปไม่ได้

ที่เราจะหยุดการพัฒนา ถึงเราอยากจะหยุด แต่ตลาด

ลูกค้า มันจะต้องการสิ่งแปลกใหม่จากเรา ดังนั้นโดย

ทางปฎฺบัติอย่างไรเสียเราไม่สามารถที่จะหยุดการพัฒนา

ตัวเองได้ แต่เราต้องรู้ จุดไหนควรจะพํฒนาเป็นลำดับ

ต้นๆ เพื่อให้สอดคล้องกับธุรกิจของเรามากที่สุด

เล็กน้อย

ก็เคยเห็นหลายโรงงานบริหารจัดการต้นทุนแบบ

เกรด A รับ Cost ไป 70% B รับ Cost ไป

30% ผลสุดท้าย เกรด B กองเป็นล้านๆชิ้นโดย

ไม่สามารถจะนำออกไปขายได้ เพราะถูกนับเป็น WIP

เอาออกมาขายเมื่อไร ขาดทุนทันที โชว์ผลประกอบการ

แย่ๆออกไปก็ไม่ได้ ส่งผลต่อความเชื่อถือทางการเงินอีก

ผู้บริหารแบบมือปืนรับจ้างมักจะเล่นตบตาด้วยวิธีนี้

เจ้าของธุรกิจถ้าตามไม่ทัน เงินหายไม่รู้ตัว หายไปกับกอง

เกรด B

สำหรับการใช้Stain ผสมใน Base Glaze ปริมาณโดยทั่วไปจะใช้

เกณมาตรฐานทีทางผู้ผลิตให้มา และจะไม่ใช้เกินกว่าเกณที่ถูกกำหนดขึ้น

 ถ้าPilot Testก่อนรับ Order แสดงความผิดปรกติ เราจะให้ทางผู้ผลิตสี

จัดหาสีที่เหมาะสมมานำเสนอ โดยเฉพาะ Fero Cerdec จะมีทีมงานที่

Support เรื่องนี้ นอกจากนี้ Johnson ก็เป็นทางเลือกของเราและราย

นี้สามารถนำสีมาStockทิ้งไว้ให้เราใช้ โดยจะสรุปยอดเพื่อตั้ง Invoice

เดือนต่อเดือน

ส่วน Chemical เราหมายถึง Stain เป็นส่วนหลัก

นอกจากนั้นก็เป็น Sirconium Silicate และสาร

เคมีพวก Additive ในจำนวนไม่มาก

สำหรับ Stain จะ แปรผันตาม Order ที่รับเข้ามา

บางเดือนจะสุงต่ำ ตามชนิดของสี

เราใช้เตา RHK เผาเคลือบ ยกเว้นงาน

หล่อหรืองานที่เป็นชิ้นใหญ่เราใช้เตาอุโมงค์เผา

เพื่อง่ายต่อการจัดการผลิต  

ต้นทุนการผลิตเราใช้วิธีการคิดต้นทุนแบบ

เกรด A แบกรับต้นทุนไว้หมดไม่มีปันไปให้

B หมายถึงในทางบัญชี เกรด B ถือว่าเป็นของเสีย

เพื่อจะได้ไม่หลอกตัวเองและเพื่อตั้งราคาได้ถูกต้อง

ต้นทุนการผลิต ถ้วย จาน ชาม Stoneware

ใช้ NG เป็นเชื้อเพลิงเผาไหม้ ใช้วัตถุดิบธรรมชาติ

ยกเว้น Chemecal ซึ่งประกอบด้วยตัวหลักคือ Stain

ดังนั้น ปัจจัยที่ต้องใช้ในการควบคุมการผลิตหลักๆก็ต้องประกอบด้วย

มาตรฐานที่ถูกกำหนดขึ้น สำหรับมาตรฐานที่ผมพูดถึง มันคือ Knowhow

แต่ละโรงงาน จะมีตัวเลขที่ใช้ในการควบคุมไม่เหมือนกันขึ้นกับประสบการณ์

เป็นหลัก ผมเคยเห็นIndicator ควบคุมการผลิตของ บริษัทผลิตแบรนด์ดัง

ของโลกเช่น

Noritake ,Nikko,Wedgwood,Denby,Rosenthal

โดยการเดินการผลิต สังเกตุการจดบันทึกบนกระดาน การลงปัญหาของเสีย

แต่ละโรงงานจะมีบางจุดที่ให้ความสำคัญแตกต่างกันไป นี่คือสุดที่ผมให้ความสำคัญ

และแต่ละโรงงานมีสิ่งเดียวที่เหมือนกันคือ ทุกคนที่ปฎิบัติ จะทำตามคู่มืออย่างเคร่งครัด

การทำผิดขั้นตอนเหมือนการทำผิดกฎหมาย เขาจะมีการสอบสวน การวิเคระห์อย่างเอาจริง

เอาจัง เพื่อรักษามาตรฐานการผลิต ที่สำคัญ เขาสามารถรู้ได้แทบจะทันทีว่า ในโรงงานตอนนี้

กำลังจะเจอปัญหาอะไร

ปัญหาจากสูตร

ถ้าแยกแยะส่วนต่างๆจะได้ดังนี้

1) Body

2) Glaze

ส่วน Glaze เราแยกเป็น

Clear Glaze

Opec Glaze

Matt Glaze

Semi-Opec Glaze

สำหรับ Solid Color เราใช้ Base เหล่านี้มาผสมกับ Stain หรือ Oxide

การผลิต จะต้องเริ่มหลังจาก การทำ Sample Approve และการทำ sample

Approve จะต้องทำหลังจากการทำ Production Test run เพื่อประเมินการ

Pass rate และข้อจำกัดในการผลิต ความพร้อมต่างๆ ซึ่งขั้นตอนนี้จะทำต่อจาก

Pilot Test ซึ่งกระทำขนาดของ Lab Scale เพื่อดูความเป็นไปได้และประเมินต้นทุน

คร่าวๆ  ส่วนการทำ ProductionTest Run จะเป็นขั้นตอนที่จะต้องเก็บรายละเอียด

ตลอดจนตัวควบคุมต่างๆ เพื่อใช้เป็นมาตรฐานในการผลิตต่อไป

และถ้าประเมินแล้วว่าไม่ผ่านด้วยเหตุต่างๆ ก้ต้องกลับไป

ปรับปรุงขั้นตอนต่างๆ แต่เราจะไม่แตะต้อง ส่วนที่เป็น Base

ผมกำลังอธิบายว่า เมื่อทุกอย่างผ่านขั้นตอนมาถึงการลงการผลิตแล้ว นั้นคือเราต้องยึด

ขั้นตอนที่กำนดไว้แต่เดิมอย่างเช้มข้น การปรับแก้ จะต้องเกิดขึ้นให้น้อยที่สุด โดยเฉพาะ

เมื่อมาถึงจุดนี้ การเปลี่ยนสุตรถ้าเข้าไปแตะในขั้นตอนนี้ หมายถึง อาจจะส่งผลถึงคุณภาพ

และอาจจะทำให้spec สินค้าเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมได้จึงไม่ควรเป็นอย่างยิง่ที่จะเข้า

ไปปรับ ยกเว้นจะมีเหตุจำเป็นเช่น วัตถุดิบขาดหรือเข้ามาไม่ทันด้วยเหตุสุดวิสัย ถึงจะเสี่ยง

ปรับ เพราะถ้ามาถึงขั้นตอนนี้ ต่างคนต่างเล่น ยากที่จะควบคุม และเสียงต่อความเสียหาย

ได้

ถ้าเรามาวิเคราะห์ต้นทุนการผลิตของเรา ผมยกตัวอย่าง

ถ้วย จาน ชาม

Cost หลัก สำหรับผม กลับเป็น

1) ค่าแรง

2) ค่าพลังงาน

3) ค่าไฟฟ้า

4) ค่าวัตถุดิบ

5) ค่าบรรจุหีบห่อ

อื่นๆ

ทำไมค่าแรงถึงมาต้นๆ เหตุเพราะบางขั้นตอน เครื่องไม่ยืดหยุ่นเท่าคน

เพราะเหตุ การผลิตของถ้วยจาน ชาม ปัจจุบัน แทบจะถูกบังคับให้รับ

ความหลากหลาย ส่วนที่เป็นแบบ จาน8" ติดรูปลอกสามสี่ลายต่อตู้

ไปจีนหมดครับ

ดังนั้น ORDER บ้านเรามักจะถูกให้รับแบบหลากหลายรายการแถม

หลากหลายลวดลาย หลากหลายสีเคลือบ ซึ่งจำเป็นต้องใช้คนแทน

และก็ไม่แปลกที่เราจะเห็นโรงงาน Lenox ที่ USA ก็ยังใช้คนนั่งติดรูปลอก

ก็เป็นข้อจำกัดแบบเดียวกันคือ หลากหลายจนเครื่องมาทำงานแทนไม่

ได้ และลองนึกดู คนทำของเสีย เอากลับมาซ่อม ค่าใช้จ่ายก็เกิดขึ้นอีก

คือค่าเชื้อเพลิง มันกินกันไปมา

และถ้าเราวิเคราะห์ Defect ต่างๆ ลองแยกแยะดู จะทราบว่าปัญหาจาก

การทำงานจะพบมากที่สุด ส่วนน้อยจะเกี่ยวข้องกับสูตรเช่น

ปัญหาเบี้ยว

ปัญหาร้าว

ปัญหา Pin Hole

ปัญหา Fix Sand

ปัญหา Crawling

ปัญหา Over Fire

ปัญหา Big Stain

ปัญหา บิ่น แตก

จริงแล้ว ถ้วย จาน ชาม เรามีแผนปรับลดต้นทุนกันทุกปีอยู่แล้วครับ

มิฉะนั้น คงถูกประเทศอย่างจีนกลืนตลาดเราไปหมดแล้ว ถึงแม้ว่าคุณภาพ

เราจะดีกว่า แต่ลูกค้าก็ยังเรียกร้องขอราคาที่ถูกลง แน่นอนต้นทุนคือปัจจัย

ของความอยู่รอด

แต่เราเน้นการควบคุมกระบวนการ ให้นิ่งที่สุด ผลที่ได้คือประสิทธิภาพ

เราจะสูงขึ้น เหตุที่มองไปทางนี้เพราะ สำหรับโรงงานถ้วย จาย ชาม

Key Off Success อาจจะแตกต่างกับโรงงานกระเบื้อง และปัจจัย

ที่จะส่งผลกระทบในกระบวนการนอจากสีแล้ว รูปทรงก็เป็นปัจจัยที่

จะถูกกระทบตามมา ไม่ว่าจะปรับสูตเคลือบ สูตร Body ดังนั้นถ้าเปรียบ

เทียบกับกระเบิ้องซึ่งจะแข่งขันที่ลวดลาย design และเน้นการผลิตแบบ

Fully automatic ซึ่งการควบคุมการผลิตจะไปอีกแบบหนึ่ง

     แต่สำหรับถ้วยจาน ชาม ปัจจัยของต้นทุนการผลิต ถ้วย จาน ชาม  

ไม่ได้เกิดจากวัตถุดิบแพงหรือถูกจะเป็นตัวชี้ขาดเพียงอย่างเดียวว่าเรา

จะอยู่รอดหรือไม่ ขี้นอยูกับหลายองค์ประกอบและต้องเสริมอีกนิดว่า เราใช้คน

ถึง 70 % เครื่องจักร 30% เท่านั้นที่ทำงานแทนคน เมื่อคนเข้ามาเกี่ยวข้อง

เช่น ชุบเคลือบด้วยมือ ตกแต่งด้วยมือ จัดเรียง ลงของ ด้วยมือ อาจะมีเครื่องเสริม

ปัจจัยเหล่านี้จะทำให้การบริหารจัดการจะเน้นหนักไปคนละแบบ

สำหรับโรงงานที่ผมเคยอยู่ เทคโลยีเท่าเทียมกับ Noritake ,Nikko

เรามีเครื่องจักรที่ทันสมัยเท่าที่โรงงานดังๆของโลกเช่น Denby เขาใช้กัน

ก็ยังไม่สามารถจะใช้เครื่องจักรแทนคนได้อย่างเต็มที่

มีเพียงโรงงานในโลกนี้ไม่กี่โรงเท่านั้น ย้ำว่าไม่กี่โรง ที่สามารถออกแบบ

การผลิตให้เป็นแบบ Fully Automatic แบบโรงงานกระเบื้อง แต่โรงงาน

เหล่านี้ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล คำว่ามหาศาล หมายถึง ลงทุนหนึ่งโรง

เท่ากับเงินลงทุนโรงงานทั่วไปถึง 10เท่า ต้องขายจานใบละ 600-700 บาทถึง

จะอยู่ได้ในขณะที่ปัจจุบันราคาขายส่งออกของเกือบทุกโรงงานที่เป็น OEM ใน

เอเชีย ผมกล้าท้าพิสูจน์ว่า ไม่เกิน  1.5 USD ต่อชิ้น นี่คือข้อแตกต่างระหว่าง

 จาน ชาม กับ กระเบื้อง การแข่งขันจะแตกต่างกัน

เรามองว่า การปรับสูตร ไม่ได้ช่วยให้เราแก้ไขปัญหาได้เท่ากับการทำให้

กระบวนการในการผลิตนิ่งที่สุด ปัญหาในการผลิตของเรา ไม่ได้เกิดจาก

สูตรว่าดีหรือไม่ดี หรือปัจจัยในการเกิดปัญหาอย่างที่บอก ถ้วย จาน ชาม มีถึง

3 มิติครับ การทำสีให้ได้เฉด ได้รูปทรงที่ถูกต้อง แบบเดียวกัน ระหว่าง แจกัน

กับจาน ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะควบคุมให้อยู่นี่ง ดังนั้น ถ้าสูตรนิ่งแล้ว จะไม่มีการปรับกัน

ให้วุ่นวาย ที่สำคัญ อยู่ที่การรควบคุมกระบวนการ ซึ่งจากประสบการและจากการตะเวน

ดูโรงงานดังๆของโลก บอกเลย อยู่ได้ไม่ได้ อยู่ที่การควบคุมกระบวนการให้นิ่ง Yield

คุมให้ได้ตามเป้าที่ตั้งไว้ คุณภาพให้ได้ตามที่กำหนด นี่คือปัจจัยที่จะส่งผลสำเร็จ การปรับสูตร

ควรทำเท่าที่จำเป็น และในกรณีที่แหล่งวัตถุดิบเดิมคุณภาพไม่แน่นอนมีความจำเป็นต้องปรับ

เท่านั้น นอกเหนือจากนี้ไปยุ่งกับสูตรจากประสบการ บอกได้ว่าได้ไม่คุ้มเสีย

ปัญหาทุกโรงงานต้องมีอยู่แล้วครับ การถามในเวปนี้ผมว่าเป็นเรื่องที่ดีมากบางครั้งคนทำกระเบื้องจะได้เอาปัญหาและทางแก้ของคนทำถ้วยชามไปใช้ คนทำส้วมก็ได้เรียนรู้ปัญหาของคนทำลูกถ้วย เป็นเรื่องที่ดีและปกติมากที่มีปัญหา เขาจ้างเรามาให้แก้ปัญหา ถ้าที่ไหนบอกไม่มีปัญหาหรือควบคุมกระบวนการได้หมด แสดงว่าเป้าหมายเขาต่ำหรือไม่เคยปรับเป้าเลย ที่ COTTO เราปรับเป้าหมายตลอดเวลา เราเลยมีปัญหาตลอดเวลา ทุกวันนี้เรายังต้องทำ Action plan เรื่องบิ่นก่อนเคลือบอยู่เลย เพราะเราไม่ต้องการให้มันบิ่นแม้แต่แผ่นเดียวถ้าเกรด A เราได้ 95% ก็ยังมีปัญหาอยู่ ยังต้องแก้อยู่เพราะมีตำหนิอีกตั้ง 5% แม้ว่า A จะใกล้ 100 เราก็ยังมีปัญหาเพราะเรา Benchmark กับคนที่ดีกว่าเสมอ เราจะไม่ยึดอยู่กับภาพเก่าๆในอดีต

และเราปรับสูตรตลอดเวลา ต้นทุนต้องต่ำลงทุกปี ปีละ 10% เพราะค่าแรง เงินเดือน ค่ากาซ ค่าน้ำมัน ค่าวัตถุดิบ ขึ้นทุกปี ถ้าบอกว่าบริษัทไหนไม่เคยเปลี่ยนสูตร เปลี่ยนแหล่งวัตถุดิบมาตลอด 20 ปี ไม่มีการปรับปรุงกระบวนการ น่าจะใกล้คำว่าวิกฤตแล้วละครับ

ขอบคุณครับสำหรับข้อมูลที่นำมาแชร์ให้คนในวงการเซรามิกได้รับทราบ ถือว่ามาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันเพื่อให้อุตสาหกรรมเซรามิกบ้านเรายั่งยืนไปนานๆนะครับ

สำหรับข้อมูลส่งออกถ้วยชามเรานั้นมีแนวโน้มลดลงแต่ไม่ถึงกับมีนัยะมากนัก เพียงแต่ต้องดูเป็นรายบริษัทครับ โดยเฉพาะเจ้าใหญ่ๆแถวสระบุรีที่บางโรงต้องให้พนักงานทำงานลดลง มีลดพนักงานลง ที่ลำปางก็มีหลายที่ๆอยู่ไม่ไหว ซึ่งการที่จะอยู่รอดได้นั้นเราต้องตื่นตัวและมีการปรับตัวตลอดเวลา สตาฟขององค์กรต้องเป็นทีมที่เข้มแข็งและพร้อมเปลี่ยนแปลงตัวเอง ต้นทุนต้องลดตลอดเวลา สูตรก็ต้องไดนามิกได้ วัตถุดิบแหล่งเดิมๆอาจใช้ไม่ได้กับการแข่งขันในตอนนี้ ของดีราคาถูกมีอยู่จริง เพียงแต่เราต้องกล้าเปลี่ยนแปลง  เราจะทำเหมือนเมื่อตอนที่ธุรกิจเซรามิกเป็นแบบ Sun rise คงไม่ได้เพราะเราอยู่ในช่วงที่มีคู่แข่งที่เข้มแข็งและพร้อมจะแซงหน้าหรือCopy เราได้ตลอด องค์กรที่อยู่ได้อย่างดีโดยไม่มีผลกระทบเลยนั้นคงไม่มี ไม่มีใครหลุดรอดจากวิกฤตนี้เพียงแต่โดนมากน้อยต่างกัน บริษัทที่กระทบน้อยนั้นที่ผมเห็นเป็นองค์กรที่มีการปรับตัวมาในระดับหนึ่งพนักงานทำงานโดยอาศัยความรู้พื้นฐานผสานกับความคิดที่มีนวัตกรรม ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ไกล มองตลาดนำแต่ก็ไม่ละเว้นความรู้พื้นฐาน โดยเฉพาะเซรามิก ซ่อมบำรุงและการผลิต แม้เป็นบริษัทขนาดเล็กก็สามารถแข่งขันได้

ตัวเลขที่น่าสนใจอีกตัวที่เริ่มมีนัยะขึ้นคือตัวเลขนำเข้าถ้วยชาม ที่แม้ยังห่างจากตัวเลขส่งออกมากแต่ตัวเลขเพิ่มขึ้นทุกปี น่าติดตามเหมือนกันครับ

เมื่อเรากำหนดรูปแบบสินค้าที่จะทำการนำเสนอต่อลูกค้าได้แล้ว

ปัจจัยที่สำคัญในลำดับต่อมาคือ การทำการผลิตซึ่งจะต้องออกแบบ

ระบบในการควบคุมให้ผลผลิตอยู่ในเป้าหมายและเกณที่ตั้งไว้

เช่น ต้องกำหนด pass rate ให้ชัดเจน กำหนดคุณภาพในการยอมรับ

กำหนดคุณสมบัติวัตถุดิบที่ต้องใช้ กำหนดขั้นตอนการผลิตให้ชัดเจน

ฝึกอบรมพนักงานให้รู้ขั้นตอนและปฎิบัติอย่างเคร่งครัด

และข้อสำคัญ ต้องกำหนดProcess Control เพื่อเข้าควบคุมทั้งกระบวน

การ

และที่สำคัญไปกว่านั้น ต้องนำข้อมูลมาเฝ้าติดตามอย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะ

โรงงานที่ใช้เตาอุโมงค์เป็นหลัก การเผาที่เนิ่นนาน มีข้อเสียคือกว่าจะรู้ กว่าจะ

หยุดกระบวนการ ก็อาจจะเกิดความสุญเสียมากมาย

ดังที่กล่าวมาแล้วว่า

ธูรกิจ จะอยู่รอดได้ ต้องเชื่อมั่น ต้องไม่จำกัดตัวเองว่า เราทำได้แค่นี้เต็มที่

ถ้าเราไม่จำกัดตัวเราเอง เราจะพบว่า ในโลกนี้ ไม่มีอะไรที่มนุษย์ทุกคนจะทำ

ไม่ได้ ทุกสิ่งทุกอย่างอยู่ ที่ตัวเราเอง และเราต้งเป็นคนเปิดกว้างอย่างไม่หวาด

ระแวงที่จะรับรู้สิ่งใหม่ๆ ซึ่งในบางถิ่น ผู้คนมักหวาดระแวงในการที่จะมีใครสักคน

หยิบยื่นความรู้มาให้ เพราะเชื่อมั่นกันว่า ทุกสิ่งทุกอย่างต้องใช้เงินแลกเปลี่ยน

ซึ่งก็ไม่แน่เสมอไป

ปัจจัยของการทำให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้จะต้องมองตลาด

สร้างตลาดขึ้นเอง หมายถึงนำความแปลกใหม่มาเป็นจุดเริ่ม

ในการสร้างผลิตภันท์ใหม่สู่ตลาด เพื่อประโยชน์ในด้านการ

กำหนดราคาและกำหนดช่องทางตลาดใหม่ๆ

การสร้างทีมงานพันฒนาผลิตภันท์ คือหัวใจห้องหนึ่งของความ

อยู่รอดของธุรกิจ

และที่สำคัญต้องคิดใหม่ทำใหม่ตลอดเวลา ผมขอยกตัวอย่าง

สินค้า solid color ที่ Patra Ceramic (Stoneware)

ได้นำสู่ตลาด ดังรูป

[img]http://th.upload.sanook.com/A0/c471ab14b8d9e60e87821add0839c26a[/img]

ทั้งหมดของการผลิต มาจาก การคิดค้น เทคนิก สร้างเครื่องมือและอุปกรน์

นี่คือหนึ่งในหลายสิบรู)แบบการผลิตที่เราคิดค้นวิธีการผลิตขึ้นเอง

เฉพาะรายการนี้ปัจจุบันถูกจีนนำไปลอกเลียนแบบผลิตมาขายแข่ง

ที่สำคัญ และยึดมั่นเสมอคือ

วันนี้ เราควบคุมการผลิตได้ดี และถูกต้องหรือไม่

เราติดตาม และดูข้อมูลการผลิตที่เป้นตัวแสดง

ความผิดปรกติออกมา เราเห้นแล้วหริอยังว่ามัน

ผิดปรกติตั้งแต่เมื่อไร วันไหนที่กระบวนการเริ่ม

เปลี่ยนไปจากที่เราคยทำ

จากหลายคำถาม หลายกระทู้ที่ผมได้ติดตามอ่าน

พบว่า มีหลายคนทำงานอยู่ในโรงงานและ

กำลังเผชิญกับปัญหาที่ใหญ่หลวง แต่ก็คงเห็นเป็นเรื่อง

ปรกติ สำหรับผม ผมกลับมองว่าโรงงานท่านกำลังหลุดจากการ

ควบคุม

การปรับสูตร เปลี่ยนสุตร ควรจะเป้นหนทางที่ทำเป้นเรื่องสุดท้าย

เพราะมันกระทบไปทั้งสายการผลิต

การวางระบบควบคุมการผลิต และการเฝ้าติดตามกระบวนการ

ต่างหากที่สำคัญที่สุด

และด้วยวิธีนี้ ผมไม่เคยประสบปัญหาที่ไม่รู้ที่มาที่ไปตลอดเวลาที่

ทำงานที่ Patra

ดังนั้น การผลิต เพื่อให้บบรรลุเป้าหมาย

ทั้ง เวลา คุณภาพ และ ปริมาณ การส่งมอบ

ต้นทุน ความสุญเสีย

จะต้องควบคุมองค์ประกอบทุกส่วนให้เดินไปด้วย

กันให้ได้มากที่สุด

สิ่งที่อยากจะบอกให้ทราบกันคือ

Patra ผลิตสินค้า porcelain มาเป้นเวลา

เกือบ 20 ปี เราไม่เคยเปลี่ยนสูตร

เราไม่เคยเปลี่ยนขั้นตอนการผลิตที่สำคัญ

เราไม่เคยเปลี่ยนแหล่งวัตถุดิบ

เรรไม่เคยเปลี่ยนแปลงวิธีการผลิต

ให้ต่างไปจากวันแรกที่เราผลิต

และทุกวันนี้ ถ้าคุณภาพเราแย่ลงกว่า

วันแรกที่เราผลิต วันแรกที่เราได้รับ

การ Approve คุณภาพจากลูกค้า

 แสดงว่า กระบวนการผลิตเราไม่ได้

เดินตามข้อกำหนดที่ได้กำหนดไว้แต่แรก

เราต้องหันกับไปทบทวนใหม่ว่าเราทำอะไรต่างไป

จากเดินที่เราเคยทำบ้าง

นี่คือหัวใจของการบริหารการผลิตสินค้าถ้วย จาน ชาม

จากแนวคิดของ โรงงาน อายุ 120 ปี ของ ญี่ปุ่นที่ถ่าย

ทอด ปรัชญาการผลิตสินค้า ถ้วย จาน ชาม ให้เรา

ที่ต้องหยิบยกมากล่าวถึง เพื่อที่จะอธิบายต่อไปว่า

Patra มีอะไรที่น่าสนใจ และค้นพบอะไรบ้างตลอดระยะ

เวลา นับแต่ปี 2527 ว฿งเป็นปีแรกที่ทำธุรกิจ

เราคนพบว่า การทำธุรกิจ ถ้วย จาน ชาม เซรามิก

ซึ่งเป้น เซรามิกที่ต้องมีรูปทรงในสามมิติ การผิตจะยุ่ง

ยากซับซ้อน ขนาดที่บางขั้นตอน ยังไม่มีใครที่สามารถผลิต

เครื่งอจักรให้ทำงานแทนคนได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทภาพ

เช่น ขั้นตอนการติดรูปลอกเป็นต้น ถึงแม้จะคิดค้นเครื่อง Transfer

มาใช้ก็ตาม แต่ก็ไม่สามารถใช้ได้อย่างแพร่หลาย เพราะความหลาก

หลายในเรื่องรูปทรงของผลิตภันท์ ต่างจากกระเบื้องซึ่งมีเพียงสองมิต

จนมาถึงปี 2005 ยอดหนี้สินก็ลดลงเหลือ

200 ล้านบาท เราเห็นว่า เป็นจำนวนตัวเลขที่จะไม่

ก่อหให้เกิดภาระกับเรามากถ้าหยุดกิจการแล้วมุ่งเดิน

หน้าสู่ Bone China project เราจึงพร้อมหยุดกิจการ

แล้วนำบุคคลากรที่มีความสามารถเข้ากระจายทำงานยัง

Patra porcelain และบางส่วนก็เข้าทำงานกับโรงงาน

ที่เราร่วมทุนกับ เดนมาร์ค Royal Copenhegen

สินค้า High End อีกทางเลือกหนึ่งของเรา

นี่คือตำนานที่ไม่ค่อยมีใครได้รับรู้

ซึ่งจากการตัดสินใจครั้งนี้ เราถือว่าเป็นไปตามแผน

ธุรกิจที่วางไว้ยาวถึง 25 ปี เกิดโรงงานใหม่ที่ร่วมทุน

กับ เด็นมาร์ค รองรับกับสถานะการหดตัวของเศรษฐกิจในช่วงนี้

มีรายได้จากโครงการนี้ ปีละ เกือบ 150 ล้านบาท ทั้งการขยาย

โรงงาน ในขณะนี้เพื่อรองรับความต้องการสินค้า Royal Brand

ของ ยุโรป

สำหรับ โรงงานที่ผมเคยทำอยู่ แล้วปิดกิจการลง

เราไม่ได้มีปัญหา Order เราไม่ได้มีปัญหา ต้นทุนสุง

เราไม่ได้มีปัญหา ขาดกำลังเงิน หรืออะไร แต่เป็นเรื่องของ

แผนการธุรกิจที่วางไว้เป็นสิบปี

โดย หลังจาก ตั้งตั้งโรงงานผลิต Porcelain เรามีแผนจะ

ปิดลงในปี 2538 และมุ่งที่จะเดินไปสู่สินค้า High End

อย่าง Bone China

 แต่ช่วงนั้นไม่สามารถปิดตัวเองลงได้ เนื่องจาก การสร้างโรงงาน

Porcelain ของเรา ใช้งบประมาณค่อนข้างสูง ทำให้ภาระการเงิน

จากการสร้างโรงงานใหม่ ส่งผลให้เกิดสภาวะหนี้สินสูงขึ้นเกือบ 800

ล้านบาท เราจึงจำเป้นต้องเดินหน้าผลิต Stoneware ต่อไป ซึ่งก็ได้

กำไรมาทุกปี เฉลี่ยปีละเกือบ 70 ล้านบาท ทั้งที่การแข่งขันก็รุนแรง

เราต้องต่อสู้ทั้งจากคู่แข่งในประเทศและต่างประเทศ เราต้องมีอะไรใหม่ๆ

มาเพื่อจูงใจลูกค้า เราสร้างสินค้ารูปแบบใหม่ให้ลูกค้าอยู่ตลอดเวลา

ที่หายไป ไม่ใช่เพราะไม่มี Order เพียงแต่บางโรงงานปิดตัวเองลง    

เพราะบริหารธุรกิจต่อไปไม่ได้ ขาดทุน นี่ต่างหากที่กำลัง

เผชิญกันอยู่

และสิ่งที่ผมเห็นอยู่เสมอคือ

1) ผู้บริหารบางส่วนมักจะละเลย ไม่ใฝ่หาความรู้ให้ครอบคลุมทุกด้าน

     โดยเฉพาะการบริหารงานผลิตจะให้ความสนใจรองลงมาจาก

     ความรู้ทางด้านวิชาการเซรามิก ทั้งที่ สำคัญไม่ต่างกันและเป็นตัว

     บ่งบอกถึงกำไรขาดทุนมากกว่าด็วยซ้ำไป

2)  และความรู้ทางวิชาการเซรามิก ที่ต้อง มีพร้อมกับความรู้ทางด้านการตลาด

      และความรู้ทางด้านบัญชีต้นทุน ต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ นั่นหมายถึงถ้าขาด

     หรือคิดว่าไม่มีความสำคัญ ผมเสียตามมาก้คือจะทำเราไม่รู้ว่า ที่เรากำลังผลิต

     กันอยู่ ขายกันอยู่อย่างนั้น อาจจะก่อให้เกิดความเสียหายในทางธุรกิจได้

3) การพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้และความคิดสร้างสรรค์ ก็เป็นประเด็นที่ขาดไม่ได้